medezeggenschapindepraktijk.nl

MVO

Maatschappelijk verantwoord ondernemen, kortweg MVO, betekent dat je als ondernemer rekening houdt met het effect van het bedrijf op het milieu en de mensen binnen en buiten het bedrijf.

  • People = de sociale kant van ondernemen
    Gevolgen voor mensen, zowel binnen als buiten de onderneming
  • Planet = de milieukant van ondernemen
    De effecten op het natuurlijke leefmilieu
  • Profit = de economische kant van ondernemen
    De voorwaarde voor continuïteit van de onderneming

Alle kernprocessen van het bedrijf spelen een rol bij MVO. Van inkoop tot personeelsbeleid en marketing. Vaak doen bedrijven al iets aan MVO, maar is er geen sprake van een beleid op dat gebied. Denk bijvoorbeeld aan energiezuinig produceren, zorgen voor goede arbeidsomstandigheden in het bedrijf, beschikken over een klachtenprocedure of het ondersteunen van lokale activiteiten.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen levert een bedrijf allerlei voordelen op.
  • MVO verhoogt de arbeidsproductiviteit
    Meer aandacht voor mens en milieu binnen het bedrijf zorgt voor een positieve sfeer in het bedrijf. Medewerkers voelen zich lekkerder, zijn eerder bereid mee te denken over de toekomst van het bedrijf en zijn minder vaak ziek.
  • Sommige MVO-maatregelen leveren direct winst op
    Het voorkomen van afval en emissies en zuiniger omgaan met energie en grondstoffen levert direct milieu- én financiële winst op.
  • MVO verbetert de reputatie van de onderneming
    Verbetering van de reputatie bij klanten en potentiële werknemers draagt bij aan de continuïteit van het bedrijf op de lange termijn.
  • MVO zorgt vaak voor positieve publiciteit en een beter imago
    Bedrijven die actief met maatschappelijk verantwoord ondernemen bezig zijn hebben een streepje voor bij klanten, kredietverstrekkers en investeerders.

Bron: MVO Nederland

Up Balans en resultaat

Een balans is niets anders dan een momentopname van de samenstelling van het vermogen van de organisatie. Organisaties zijn zelfs verplicht om op elk moment de financiële rechten en plichten van hun organisatie te kunnen presenteren: ze zijn namelijk verplicht om boek te houden.
Aan het eind van een boekjaar - meestal lopend van januari t/m december - wordt de jaarrekening opgemaakt, de balans en resultatenrekening van het afgelopen boekjaar.
Cijfers zeggen u natuurlijk niets als u ze niet kunt interpreteren en de samenhang niet begrijpt. Cijfers kunnen het beste worden uitgelegd aan de hand van een voorbeeld.

Balans

Activa

Passiva

Materiële vaste activa 

Eigen vermogen

Gebouwen en terreinen

1.020.000

Aandelen vermogen

1.000.000

Machinepark

2.500.000

Reserves

3.120.000

Inventaris

635.000

Resultaat boekjaar

410.000

Vlottende activa

Voorzieningen

Voorraad grond / hulpstoffen

350.000

Voorziening risico’s/kosten

500.000

Voorraad halffabrikaat

480.000

Langlopende schulden

 

Voorraad gereed product

560.000

Hypothecaire lening

1.500.000

Debiteuren

985.000

Kortlopende schulden

Liquide middelen

450.000

Crediteuren

450.000

Totaal

6.980.000

Totaal

6.980.000
Resultatenrekening

Lasten

Baten

Bedrijfskosten

Bedrijfsopbrengsten

Inkopen grond / hulpstoffen

4.380.000

Omzet

8.180.000

Lonen en salarissen

1.890.000

Andere opbrengsten

500.000

Afschrijvingen vaste activa

720.000

Financiële opbrengsten
 

Andere bedrijfskosten

1.230.000

Rente

13.000

Financiële kosten

 

Buitengewone baten

7.000

Rente van schulden

65.000

 

 

Buitengewone lasten

5.000

 

 

Resultaat boekjaar

410.000

 

 

Totaal

8.700.000

Totaal

8.700.000

Up Toelichting op de balans

Activa
De activa van de balans laat de bezittingen en vorderingen van de onderneming zien die zijn gewaardeerd tegen de economische waarde.

Materiële vaste activa
De materiële activa zijn de duurzame kapitaalgoederen met een doorlooptijd van meer dan een jaar, zoals gebouwen, machines en inventaris. De waarde is gebaseerd op de aanschafwaarde verminderd met afschrijvingen. De afschrijvingen zijn gerelateerd aan de geschatte levensduur.

Vlottende activa
De vlottende activa zijn kapitaalgoederen met een doorlooptijd van minder dan een jaar, zoals voorraden, debiteuren en liquide middelen.

Voorraden
In de voorraden goederen heeft de onderneming al veel geld gestopt, zoals de grondstoffen die erin zijn verwerkt en de productiekosten. Voorraden worden gewaardeerd tegen de kostprijs.

Debiteuren
Debiteuren vallen onder de vorderingen. Het zijn de klanten van de onderneming. Het bedrag vertegenwoordigt alle rekeningen die nog niet zijn betaald door de klanten.

Liquide middelen
Liquide middelen betekent letterlijk vloeibare middelen. Men bedoelt hiermee contant geld of de saldi van bankrekeningen. Er moet altijd geld op korte termijn beschikbaar zijn om aan betalingsverplichtingen te kunnen voldoen, zoals het betalen van lonen en salarissen, crediteuren en de aflossing van leningen.

Passiva
De passiva van de balans laat zien hoe de bezittingen zijn gefinancierd: met eigen vermogen en met vreemd vermogen, zoals leningen of schulden. Het overschot zijn de reserves en voorzieningen en vaak ook de winst van het afgelopen boekjaar.

Eigen vermogen
Eigen vermogen bestaat uit die middelen die de onderneming zelf in het bedrijf heeft ingebracht. De inbreng van eigen geld is belangrijk voor het verkrijgen van krediet. Het zegt namelijk iets over de risico's die de onderneming ook zelf bereid is om te nemen en over het eigen vertrouwen in het slagen van de eigen onderneming.

Aandelenvermogen
Het aandelenvermogen is verkregen door de uitgifte van aandelen in de onderneming.

Reserves
Reserves ontstaan door winstoverschotten als er voldoende voorzieningen zijn. In de statuten kan een minimumreserve zijn bepaald.

Voorzieningen
Voorzieningen worden getroffen om aan toekomstige financiële verplichtingen te kunnen voldoen, bijvoorbeeld schadeclaims.

Langlopende schulden
Langlopende schulden hebben een looptijd van meer dan een jaar. Dit zijn o.a. hypothecaire geldleningen om bijvoorbeeld een grote verbouwing te kunnen financieren.

Kortlopende schulden
Kortlopende schulden hebben een looptijd van minder dan een jaar. Meestal zijn dit de verplichtingen aan crediteuren.

Crediteuren
Crediteuren zijn de instellingen of personen van wie de onderneming bijvoorbeeld de grond- en hulpstoffen heeft gekocht. Het bedrag vertegenwoordigt de nog niet betaalde rekeningen.

Up Toelichting op de resultatenrekening

De rekening van baten en lasten of resultatenrekening is eigenlijk heel simpel.
Het verschil tussen alle baten (opbrengsten) en alle lasten (kosten) is het totale bruto resultaat. In het voorbeeld zijn de baten hoger dan de lasten. (Er is dus winst)
Om de resultatenrekening in balans te brengen wordt het saldo aan de andere zijde bijgeboekt.
Dit resultaat kan worden toegevoegd aan de reserve, maar het wordt ook vaak afzonderlijk vermeld. (Het verschil tussen de bedrijfsopbrengsten en de bedrijfskosten noemt men ook wel het operationeel resultaat of bedrijfsresultaat.)
Het resultaat verminderd met de belasting en dividend is het nettoresultaat.
In het voorbeeld is dit niet meegenomen.

Up Interpretatie van de cijfers

Wat zeggen de cijfers van de balans en resultatenrekening nu van de prestaties van de onderneming? Dit kunnen we doen aan de hand van het berekenen van kengetallen of ratio’s. Deze cijfers krijgen pas werkelijke betekenis als ze worden vergeleken met die van andere perioden of met die van andere ondernemingen uit dezelfde branche.

Current ratio
De current ratio is een maatstaf die aangeeft of de onderneming op termijn te maken kan krijgen met liquiditeitsproblemen. Als de uitkomst minder is dan 1 dan kan de onderneming op termijn in de financiële problemen komen.

Totaal vlottende activa : Totaal kortlopende schulden

€ 2.825.000 : € 450.000 = 6,2

Quick ratio
De quick ratio is een maatstaf die aangeeft of de onderneming op zeer korte termijn te maken kan krijgen met liquiditeitsproblemen. Als de uitkomst minder is dan 1 dan kan dit de onderneming op zeer korte termijn in de financiële problemen komen.

(Totaal vlottende activa -/ - voorraden) : Totaal kortlopende schulden

(€ 2.825.000 -/- € 1.390.000) : € 450.000 = 3,2

Debt-ratio solvabiliteit
Dit is een maatstaf die aangeeft in hoeverre de onderneming financieel onafhankelijk is. Hoe lager de debt-ratio solvabiliteit is, des te meer is de onderneming afhankelijk van derden en zal het moeilijk zijn om bijvoorbeeld een lening te krijgen.

Totale eigen vermogen : Totale vermogen

€ 4.530.000 : € 6.980.000 = 0,6

Solvabiliteitsratio
Dit is een meer klassiekere maatstaf die aangeeft in hoeverre de onderneming financieel onafhankelijk is. Hoe lager de solvabiliteitsratio des te meer is de onderneming afhankelijk van derden en zal het moeilijk zijn om bijvoorbeeld een lening te krijgen.

Totale eigen vermogen : Totale vreemd vermogen

€ 4.530.000 : € 1.950.000 = 2,3

REV
Het rendement op het eigen vermogen geeft aan hetgeen de onderneming met het eigen vermogen heeft verdiend.

(Netto resultaat (na aftrek belastingen) : eigen vermogen) * 100 = X%

(€ 410.000 : €  4.530.000) * 100 = 9%

RTV
Het rendement op het totale vermogen geeft aan hetgeen de onderneming met het totale vermogen heeft verdiend. In het voorbeeld zijn bruto en netto resultaat gelijk.

(Netto resultaat (na aftrek belastingen) : totale vermogen) * 100 = X%

(€ 410.000 : €  6.980.000) * 100 = 6%

Ratio Werkkapitaal/Omzet
Het werkkapitaal is het bedrag dat de onderneming nodig heeft om de activiteiten te kunnen uitvoeren. De ratio mag niet te groot zijn omdat bijv. grote voorraden een probleem kunnen zijn bij tegenvallende verkopen.

(Vlottende activa -/- vlottende schulden) : omzet

(€ 2.825.000 -/- € 450.000) : € 8.180.000 = 0,29

Operationele bedrijfsmarge
De operationele bedrijfsmarge geeft de verhouding weer tussen het operationele resultaat en de omzet.

((Omzet -/- operationele kosten) : Omzet) * 100 = X%

((€ 8.180.000 -/- (€ 4.380.000 +/+ € 1.890.000 +/+ € 1.230.000)) : € 8.180.000) * 100 = 8,3%

Netto bedrijfsmarge
De netto bedrijfsmarge geeft de verhouding weer tussen het resultaat en de omzet.

(Resultaat: Omzet) * 100 = X%

(€ 410.000 : € 8.180.000) * 100 = 5%

Omloopsnelheid voorraden
De omloopsnelheid is een graadmeter om de optimale voorraad te berekenen, d.i. hoeveel malen per jaar wordt de gemiddelde voorraad omgezet.

Inkoopwaarde omzet : gemiddelde voorraad (stel dat deze gelijk is aan de voorraad grond- en hulpstoffen)

€ 4.380.000 : € 350.000 = 12,5

Opslagduur voorraden
Ook de opslagduur is een graadmeter om de optimale voorraad te berekenen. De opslagduur geeft aan hoeveel dagen de producten gemiddeld in het magazijn liggen.

(Gemiddelde voorraad: Inkoopwaarde omzet) * 365 dagen

(€ 350.000 : € 4.380.000) * 365 = 29,2 dagen

Omloopsnelheid totale vermogen
Dit getal geeft aan hoeveel malen per jaar het totale vermogen wordt omgezet.

Omzet : Balanstotaal

€ 8.180.000 : € 6.980.000 = 1,2

Omloopsnelheid debiteuren
Dit getal geeft aan hoeveel malen per jaar het debiteurensaldo wordt omgezet .

Omzet : Debiteuren

€ 8.180.000 : € 985.000 = 8,3

Kredietduur debiteuren
Dit getal geeft het gemiddeld aantal dagen aan tussen het ontstaan en innen van de vorderingen op debiteuren.

(Debiteuren : Omzet) * 365 dagen

(€ 985.000 : € 8.180.000) * 365 dagen = 44 dagen (!)

Up Investeringen

Met investeringen worden in de regel de aankopen van materiële vaste activa bedoeld. Investeringen hebben een lange doorlooptijd, daarom wordt het aankoopbedrag niet in de resultatenrekening opgenomen, maar wordt de aanschafprijs op de balans vermeld en worden er jaarlijks bedragen afgeschreven die zijn gerelateerd aan de geschatte levensduur.
Een gezonde onderneming zal van tijd tot tijd productiemiddelen moeten aanschaffen als gevolg van uitbreiding van de productie of omdat bestaande middelen vervangen moeten worden.
Soms moet het bedrijfspand verbouwd worden of moet er zelfs grond aangekocht worden.

Bedrijfseconomisch verantwoord investeren

Investeringen worden vaak gefinancierd. Een investering gaat dan ook niet over een dag ijs.
Vaak wordt een investeringsprojectplan opgesteld waarmee het investeringsproject bedrijfseconomisch verantwoord moet worden.
Voordat men met het investeringsprojectplan begint is er al veel voorafgaand onderzoek verricht, zoals marktonderzoek en productontwikkeling of productinnovatie.
Een investering moet rendement hebben en zichzelf ook binnen een gestelde tijd terugverdienen.
Een goed rendement op investeringen (ROI) is ook van essentieel belang om de aandeelhouders tevreden te stellen en ook om in de toekomst financieringen aan te kunnen trekken.

Maatschappelijk verantwoord investeren

Om het duurzaam of maatschappelijk verantwoord ondernemen te bevorderen heeft de overheid allerlei stimulerende maatregelen getroffen. Het betreft de volgende investeringen:

  • Energie-investeringsaftrek (EIA)
    Het doel van de EIA is het stimuleren van investeringen in energiebesparende bedrijfsmiddelen of in duurzame energie.
  • Regeling willekeurige afschrijving Arbo-investeringen (Farbo)
    Het doel van de regeling willekeurige afschrijving Arbo-investeringen is het stimuleren van investeringen in bedrijfsmiddelen die in het belang zijn van de arbeidsomstandigheden.
  • Regeling Arbo-afdrachtvermindering (afdrachtvermindering Arbo non-profit)
    Het doel van de regeling Arbo-afdrachtvermindering is het stimuleren van investeringen in bedrijfsmiddelen die in het belang zijn van de arbeidsomstandigheden. De regeling is bedoeld voor non-profitinstellingen.
  • Milieu-investeringsaftrek (MIA)/Willekeurige afschrijving milieu-investeringen (VAMIL)
    Het doel van de MIA/VAMIL is het stimuleren van milieu-investeringen en energievoorzieningen die in het belang zijn van de bescherming van het Nederlandse milieu.

Up Aandeelhouders

Om investeringen te kunnen doen kan een onderneming natuurlijk geld bij de bank lenen.
Een andere mogelijkheid is de emissie (uitgifte) van aandelen. De onderneming moet dan wel beursgenoteerd zijn of worden. De uitgifte van aandelen wordt verzorgd door een financiële instelling die hiervoor een vergunning heeft.
De aandelen die de onderneming op de beurs aanbiedt hebben een oorspronkelijke waarde (nominale waarde) en een handelswaarde (beurswaarde of beurskoers).

De verschillende typen beleggers

Iedereen kan in principe aandelen kopen en verkopen op de beurs. Het kopen van aandelen noemen we beleggen.

We onderscheiden twee typen beleggers:

  • Particuliere beleggers
    Dit zijn gewone burgers die op eigen risico zelf aandelen kopen en verkopen, hetgeen echter een zeer riskante aangelegenheid kan zijn, zeker als er sprake is van weinig spreiding van risico.
  • Institutionele beleggers
     Dit zijn de beleggingsfondsen, pensioenfondsen en verzekeringsmaatschappijen. Omdat ze veel beleggers vertegenwoordigen en daardoor over veel kapitaal beschikken, kunnen ze gemakkelijk het risico spreiden. Bovendien worden ze door de overheid streng gecontroleerd.
Inkomsten uit beleggingen

Over geleend geld moet rente worden betaald. Over de aandelen die de onderneming heeft uitgegeven en die door particuliere beleggers en institutionele beleggers in bezit zijn, moet de onderneming dividend uitkeren.
Als dividend de enige inkomsten uit aandelen zouden zijn, dan zou niemand aandelen kopen. Aandelen hebben een beurswaarde en die kan schommelen. Als de aandelen worden verkocht en ze zijn meer waard dan de aankoopwaarde, dan is er sprake van winst op aandelen.
Het is dus van belang dat een onderneming goede toekomstverwachtingen heeft, voordat er aandelen uitgegeven worden.

Up Kerncijfers

Ondernemingen - maar ook instellingen - presenteren vaak zogenaamde kerncijfers.
Kerncijfers zeggen vaak meer over de prestaties van de onderneming dan woorden.
Door deze kerncijfers te vergelijken met die van voorafgaande jaren, kunnen we de ontwikkelingen in de prestaties van de onderneming volgen.

We laten er een aantal de revue passeren:

Bedragen x € 1.000

Resultaten

2000

2001

2002

2003

2004

Geïnvesteerd vermogen

2.500

3.500

3.850

4.000

4.120

Investeringen materiële vaste activa

2.080

3.109

3.500

3.890

3.955

Omzet

3.689

5.967

7.125

8.090

8.180

Operationeel resultaat

8,5%

7,4%

7,5%

8,0%

8,3%

Netto resultaat

4,6%

4,0%

4,8%

3,5%

5,0%

Medewerkers naar geslacht

Manen

25

26

26

27

26

Vrouwen

23

24

26

28

28

Medewerkers naar functieniveau

LBO - MBO

28

28

29

30

30

HBO - Academisch

20

22

23

25

24

Medewerkers naar dienstverband

Voltijd

46

47

48

50

48

Deeltijd

2

3

4

5

6

Personeelsstromen

Instroom

2

2

3

3

2

Uitstroom

0

0

1

0

1

Ziekteverzuim

2,0%

2,1%

2,2%

2,2%

2,1%

Deze cijfers zijn vaak bestemd voor zowel intern als extern gebruik. Veel ondernemingen plaatsen dit soort cijfers tegenwoordig op hun website. Zo kunnen ook de (potentiële) aandeelhouders of medewerkers een indruk krijgen van de hele gang van zaken.

Up Strategie en risico's

Net zoals burgers hun jaarlijkse uitgaven plannen, doen organisaties dat ook.
Bij organisaties gaat er een belangrijke fase aan vooraf, want ondernemen is uitdagend maar niet zonder risico’s.

Het strategisch ondernemingsplan

Elke organisatie begint met een strategisch ondernemingsplan op te stellen. Dit plan komt voort uit de gemeenschappelijke ambitie (missie en visie).
Het strategisch ondernemingsplan is een meerjarenplan, dat elk jaar opnieuw wordt getoetst op zijn actualiteit en - als gevolg van bijvoorbeeld ontwikkelingen in de wereldeconomie en de maatschappij - bijgesteld kan en moet worden.
Het opstellen van het strategisch ondernemingsplan is een belangrijke taak van het bestuur van de organisatie. In het strategisch ondernemingsplan zijn de doelen die de organisatie heeft gesteld, nader uitgewerkt en wordt bepaald hoe deze doelen het best bereikt kunnen worden.

  • op welke markt(en) gaan we ons richten
  • welke producten of diensten komen hiervoor in aanmerking en tegen welke prijs
  • welke grondstoffen zijn hiervoor het meest geschikt
  • welke verkooptechnieken gaan we toepassen
  • welke logistieke keuzes gaan we maken
  • hoe gaan we onderzoek en ontwikkeling vorm geven
  • welke investeringen hebben we nodig
  • welke competenties hebben we nodig

Het zijn allemaal cruciale vragen die de organisatie zich vooraf stelt en het behoeft dan ook geen betoog dat de keuze voor de te volgen strategie van groot belang is voor de voortgang van de organisatie. Kiest een organisatie voor de verkeerde strategie, dan kan dat de ondergang betekenen.

Het ondernemingsbudget

Het ondernemingsbudget is de praktische vertaling - in cijfers - van het strategisch ondernemingsplan voor de korte termijn, namelijk voor een jaar. Van jaar tot jaar wordt bepaald welke baten (opbrengsten) en lasten (kosten) de organisatie verwacht. De verantwoordelijken in de organisatie bewaken de gebudgetteerde opbrengsten en  kosten.
Ondanks de inzet van de budgetbewakers zijn er externe factoren die de geplande doelstellingen kunnen doorkruisen.
De prijzen van de grondstoffen kunnen plotseling sterk stijgen, er komt nieuwe en strengere milieuwetgeving, de afzet van producten kan stagneren of minder worden als gevolg van nieuwe concurrentie of als gevolg van een grillig conjunctuurverloop.
Zowel perioden van hoogconjunctuur als de organisatie niet aan de vraag kan voldoen en kostbare maatregelen moet nemen om dit op te kunnen vangen, als perioden van laagconjunctuur als de afzet stagneert, kunnen de organisatie grote problemen bezorgen. Door bijvoorbeeld meer verscheidenheid aan te brengen in producten en diensten of door het terugdringen van de kosten, kunnen dergelijke bedreigingen worden opgevangen.

Up Onderzoek en ontwikkeling

Onderzoek en ontwikkeling is een veelomvattend en belangrijk onderdeel van het ondernemen. Er wordt de laatste jaren gelukkig wat meer aandacht aan onderzoek en ontwikkeling besteed en dat is ook hard nodig om de concurrentiepositie van de Nederlandse bedrijven te verbeteren.

Bij grote internationale bedrijven vindt onderzoek en ontwikkeling meestal centraal plaats. Dit is ontstaan uit de noodzaak van kostenbeheersing. De laatste tijd zien we echter een trend naar meer decentralisatie. Een eigen onderzoek- en ontwikkelcentrum stimuleert innovatie en daar kan snel over de hele wereld van meegeprofiteerd worden.

De rol van ICT bij grote en moderne organisaties

We leven in een informatietijdperk met onbegrensde mogelijkheden. Geen enkele branche is zo dynamisch en innovatief als de ICT branche. Organisaties die het belang van ICT hebben onderkend en de mogelijkheden benutten, merken dit aan hun resultaten. Met behulp van ICT kunnen zij veel efficiënter werken en daardoor aanmerkelijk op de kosten besparen.

Wereldwijde informatienetwerken

De samenwerking en uitwisseling van ideeën en informatie tussen onderzoekers en ontwikkelaars over de hele wereld verbetert de mogelijkheden voor productontwikkeling en -innovatie. Met behulp van een wereldwijd informatienetwerk (via het internet) kan deze samenwerking nog verder vormgegeven worden. Onderzoekers over de gehele wereld kunnen op deze manier bijvoorbeeld samen aan een project werken, zonder dat ze daarvoor lange reizen hoeven te maken.

Marketing en ICT

Marketing is nauw betrokken bij onderzoek en ontwikkeling van producten en diensten. Zowel in de fase voor ontwikkeling, zoals bijvoorbeeld het onderzoek naar consumentengedrag, als bij het in de markt zetten van nieuwe producten en diensten. Daarnaast moet worden bepaald welke marketingtechnieken gebruikt gaan worden om het nieuwe product of de nieuwe dienst te promoten, zoals bijvoorbeeld een reclamecampagne op de tv.

Ook op het vakgebied van marketing en reclame gaat ICT een steeds grotere rol spelen, zoals bijvoorbeeld webvertising, on-line shopping en e-marktplaatsen.

Up Organisatie arbo

Wie te maken krijgt met de arbeidsomstandigheden in de organisatie zal al snel merken dat dit een vrij complexe aangelegenheid is. Je raakt verstrikt in het web van regelgeving en niet in de laatste plaats omdat de arbeidsomstandigheden op verschillende niveaus georganiseerd zijn.

Niveau

Uitgevoerd door/via

Toezicht via

Europees niveau

Directoraat-Generaal V: Werkgelegenheid en Sociale Zaken

Europese richtlijnen inzake arbeidsomstandigheden

Europese Commissie

Landelijk niveau

Ministerie SZW

Arbowet
Arbobesluit
Arbeidsomstandighedenregeling
Arbobeleidsregels

Arbeidsinspectie

Brancheniveau

Ministerie SZW, werkgevers uit een bepaalde branche en vakbewegingen

Arboconvenanten

Ministerie SZW

Organisatieniveau

Bestuur organisatie, ondersteund door Arbodienst en preventiemedewerker

Arbo- en milieubeleidsverklaring
Arbo- en milieubeleidsplan

Interne controle (audits)
  • Europese richtlijnen
         De Nederlandse wetgeving m.b.t. arbeidsomstandigheden en productveiligheid is voor een zeer belangrijk deel bepaald door de Europese Unie (EU).
  • Arbowet
         De Arbowet schept randvoorwaarden en bepaalt het kader waarbinnen bedrijven zelf maatregelen kunnen nemen om de arbeidsomstandigheden te verbeteren.
  • Arbobesluit
         Het Arbobesluit bevat concrete bepalingen, ingedeeld naar onderwerp.
  • Arbeidsomstandighedenregeling
    Hierin zijn bepaalde onderdelen uit het Arbobesluit nader uitgewerkt.
  • Arbobeleidsregels
         De arbobeleidsregels geven aan hoe het vereiste beschermingsniveau bereikt kan worden, maar het zijn geen algemeen bindende voorschriften.
  • Arboconvenant
         Arboconvenanten vormen een pijler van het overheidsbeleid om de arbeidsomstandigheden per branche te verbeteren.
  • Arbo- en milieubeleidsverklaring
         In de arbo- en milieubeleidsverklaring erkent het bestuur het belang van arbo- en milieuzorg en bepaalt de beleidsdoelstellingen en beleidsuitgangspunten.
  • Arbo- en milieubeleidsplan
    In dit plan staat vermeld welke gerichte maatregelen de organisatie gaat nemen. Een arbo- en milieubeleidsplan wordt vaak opgesteld voor een aantal jaren.

Up Arbozorgsysteem

Met arbozorg bedoelt men in de regel dat de organisatie aandacht besteedt aan de arbeidsomstandigheden van het personeel. Gebeurt dit op een beleidsmatige en systematische manier met de bedoeling om continue de arbeidsomstandigheden te verbeteren, dan spreekt men van een arbozorgsysteem. Als het management van de organisatie systematisch betrokken is bij de controle op de werking van het systeem, dan kunnen we ook spreken we van een arbomanagementsysteem.

OHSAS 18001 is een veiligheidsmanagementsnorm gebaseerd op de ISO 14001 en op de ISO 9000 systematiek. OHSAS staat voor Occupational Health and Safety Assessment Series.

Een arbozorgsysteem is dus een bewuste keuze voor systematiek in de arbozorg.

Een goed werkend arbozorgsysteem vereist betrokkenheid, visie en beleid van het management. Het moet breed en diep in de organisatie verankerd zijn om tot zijn recht te komen.

Up Hoe komt een arbozorgsysteem tot stand?

  1. De intentieverklaring
    Hiermee erkent het bestuur van de organisatie het belang van een arbobeleid. Het bestuur kent en neemt haar verantwoordelijkheid.
  2. Beoordeling van de stand van zaken
    Het intern en extern beoordelen van de stand van zaken waarbij de risico inventarisatie en evaluatie (RI&E) de basis vormt.
  3. Het arbobeleidsplan
    Het wegen van de vastgesteld risico's en deze vastleggen in een meerjaren arbobeleidsplan.
  4. Het plan van aanpak
    In het plan van aanpak worden prioriteiten, activiteiten en hun doelstellingen vastgelegd. Ook wordt aangegeven wie verantwoordelijk is en welke middelen worden ingezet.
  5. De uitvoering van het plan van aanpak
    Het formuleren van het beleid m.b.t. de communicatie, de uitvoering en beheersing via toezicht en toetsing.
  6. Jaarlijkse toetsing en evaluatie
    In de jaarlijkse voortgangsrapportage wordt de status van het plan van aanpak geëvalueerd. Ook wordt de RI&E, arbobeleidsplan en het plan van aanpak op hun actualiteit beoordeeld.

De punten 3 t/m 6 zijn een cyclisch proces van een jaar.

Wat is de rol van medezeggenschap?

De ondernemingsraad levert op de eerste plaats een bijdrage in de totstandkoming van het arbobeleid. Daarnaast heeft de ondernemingsraad een stimulerende en toetsende rol ten aanzien van het voorgenomen en gevoerde beleid.

Up Milieumanagementsysteem

Met milieuzorg bedoelt men in de regel dat de organisatie aandacht besteedt aan de milieuaspecten van de bedrijfsvoering.

Met een milieumanagementsysteem wordt voldaan aan wet- en regelgeving, het beheersen van de milieurisico’s en wordt gestreefd naar verbetering van de milieuprestaties.

ISO 14001 is een internationaal geaccepteerde norm die aangeeft waaraan een goed milieumanagementsysteem zou moeten voldoen.

Up Hoe komt een milieumanagementsysteem tot stand?

  1. De nuldoorlichting
    Hierbij wordt een inventarisatie gemaakt van de huidige stand van zaken.
  2. Inventarisatie milieurisico’s
     Hierbij wordt nagegaan welke activiteiten, producten of diensten tot belangrijke milieueffecten kunnen leiden.
  3. Het beheersen van de milieurisico’s
         Hierbij wordt nagegaan welke activiteiten moeten worden ondernomen om milieuproblemen voor te zijn.
  4. Wat wil de organisatie bereiken
    Het formuleren van een milieubeleid, doelstellingen en milieuzorgprogramma.
  5. De invulling milieumanagementsysteem
     De praktische invulling van het beleid: opstellen handboek, procedures en documentatie.
  6. De invoering
         Opstellen en uitvoeren van een intern communicatieplan.

  7. De interne controle
         Via interne audits wordt gecontroleerd of het milieumanagementsysteem werkt zoals het was bedoeld.

De punten 2 t/m 7 worden jaarlijks door het management herbezien en eventueel bijgesteld.

Wat is de rol van medezeggenschap?

De ondernemingsraad heeft in ieder geval adviesrecht over de invoering van een milieumanagementsysteem. Daarnaast kan een stimulerende rol worden gespeeld ten aanzien van het te voeren beleid.

Up Arbodienstverlening

In ons land zijn verschillende vormen van arbodienstverlening mogelijk, van professioneel en gecertificeerd tot en met de aanstelling van een preventiemedewerker. Het hangt af van het type organisatie, de omvang van de organisatie en de op brancheniveau gemaakte afspraken welke vormen van arbodienstverlening op de organisatie van toepassing kunnen zijn.
Tenzij de gekozen vorm van arbodienstverlening op brancheniveau is geregeld via de CAO, moet de ondernemingsraad ermee akkoord gaan.

Externe arbodienstverlening
  1. Arbodienst
    Een gecertificeerde arbodienst is een specialist op het gebied van ziekteverzuimpreventie en de aanpak van het ziekteverzuim. De arbodienst beschikt over de specifieke deskundigheid die de wettelijke arbo-verplichtingen vereisen.
    Daarnaast kan een arbodienst professionele deskundigheid bieden om allerlei andere arbotaken optimaal uit te voeren, zoals toetsing van de risico inventarisatie en evaluatie, plan van aanpak en vrijwillig periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek (PAGO).
Interne arbodienstverlening
  1. Preventiemedewerker
    Organisaties zijn verplicht om een werknemer in de organisatie aan te stellen als preventiemedewerker. De preventiemedewerker is belast met de dagelijkse gang van zaken op het gebied van arbeidsomstandigheden en geeft o.a. voorlichting en instructies over de veiligheid op de werkvloer. Hij weet alles over de risico inventarisatie en evaluatie in de organisatie. Er worden verder geen eisen gesteld aan opleidingen e.d.

  2. Gecertificeerde arbodeskundige (interne arbodienst)
     Grote organisaties kunnen een interne, gecertificeerde arbodeskundige aanstellen. Deze voert dezelfde taken uit die ook door een externe arbodienst wordt uitgevoerd, zoals de toetsing van de risico inventarisatie en evaluatie en het opstellen van een plan van aanpak.
    Voor ziekteverzuimbegeleiding, arbeidsomstandigheden spreekuur, arbeidsgezondheidskundig onderzoek en aanstellingskeuringen moet echter een bedrijfsarts beschikbaar zijn.

Up Bedrijfshulpverlening

Organisaties zijn verplicht om één of meer medewerkers aan te stellen als bedrijfshulpverlener. Het zijn in de regel medewerkers die vanwege hun functie een grote beschikbaarheid hebben en op de werkplek aanwezig zijn, doortastend kunnen optreden, goed kunnen improviseren en stressbestendig zijn. éen bedrijfshulpverlener per 50 werknemers is ongeveer de indicatie (bij meer dan 1000 werknemers 1 op de 100).

Voorwaarden

Bedrijfshulpverleners moeten goed zijn opgeleid. Hun erkenning moet elk jaar opnieuw bevestigd worden. De opleidingen zijn afgestemd op de arbeidsomstandigheden in de organisatie. Daarnaast moeten zij regelmatig oefeningen houden, minimaal één keer per jaar een ontruimingsoefening. De oefeningen zijn er om van te leren, daarom worden ze altijd geëvalueerd.

Er moeten altijd voldoende bedrijfshulpverleners aanwezig zijn.

Taken

De taken van de bedrijfshulpverlening zijn gericht op hun voorpostfunctie. Zij moeten binnen enkele minuten ter plaatste zijn voor het verlenen van eerste hulp bij ongevallen, het beperken en bestrijden van kleine branden en het beperken en voorkomen van ongevallen.
In noodsituaties alarmeren en evacueren ze alle mensen in het gebouw en ze schakelen brandweer, ambulance of politie in.

Incidenten en calamiteiten

De bedrijfshulpverlening richt zich primair op incidenten. Een ontruimingsplan beschrijft de taken, verantwoordelijkheden en de te volgen procedures in geval van een calamiteit. Hoe belangrijk de coördinatie van alle acties die uitgevoerd moeten worden bij een calamiteit is, spreekt voor zich.

Ook de organisatorische aspecten die goede communicatie mogelijk maken (bijv. het kennen van ontruimingsprocedures of vluchtwegen) én goede communicatiefaciliteiten zijn onontbeerlijk voor het goed functioneren van de bedrijfshulpverlening.

Tips voor medezeggenschap

De ondernemingsraad moet instemming verlenen met de organisatie van de bedrijfshulpverlening. Hieronder volgen enkele aandachtspunten voor grote organisaties:

  • Erkenning
    Bedrijfshulpverlening is vaak een onderdeel van de taken en verantwoordelijkheden van bepaalde functies (bijv. ploegleiders). Om dit belangrijke veiligheidsaspect te benadrukken kunt u de bestuurder adviseren om het te laten opnemen in de functiebeschrijving. Op deze manier is er geen vrijblijvendheid en dus geen twijfel mogelijk én krijgen de bewuste medewerkers ook een stukje erkenning.
  • Calamiteitenlijsten
    Bij een noodsituatie moeten alle in het gebouw aanwezige mensen geëvacueerd worden. Vaak is er een of andere vorm van toegangscontrole of tijdregistratie aanwezig. Deze systemen kunnen calamiteitenlijsten produceren die de bedrijfshulpverlening kan gebruiken om te controleren of alle mensen ook daadwerkelijk geëvacueerd zijn.

Up RI&E

Een risico inventarisatie en evaluatie is een verplichting van de Arbowet. Het betekent dat er een onderzoek moet worden verricht waarbij alle mogelijke risico’s voor de veiligheid en gezondheid van de werknemer in kaart worden gebracht. Het betekent ook dat er maatregelen moeten worden genomen om deze risico’s te beperken.

Hoe gaat dit in de praktijk?

In de praktijk doorloopt de RI&E de volgende stappen:

  1. In kaart brengen van alle risico’s
         De inventarisatie van de risico's richt zich onder meer op de werkplek, de werkmethode, het ontwerp en de inkoop van arbeidsmiddelen, het gedrag van werknemers en het toezicht van de werkgever.
  2. Evalueren van de risico’s
    Het classificeren van alle geïnventariseerde risico’s met behulp van een risicograaf. Hierbij worden alle risico’s berekend vanuit een aantal gezichtpunten zoals bijvoorbeeld de gevolgen, de blootstellingsfrequentie, de afwendbaarheid en de waarschijnlijkheid. Door wegingsfactoren toe te kennen, kan de risicoklasse worden bepaald. De risicoklasse is weer van belang bij het bepalen van de prioriteit.
  3. Opstellen plan van aanpak
         Hierin wordt aangegeven hoe en wanneer welke maatregelen worden getroffen en wie daarvoor verantwoordelijk is.
  4. Jaarlijkse evaluatie van de voortgang
         Elk jaar moet en verslag worden gedaan over de voortgang van de uitvoering van het plan van aanpak. Aan de hand van een voortgangsrapportage wordt een voortgezet plan van aanpak opgesteld.
  5. Toetsing door arbodeskundige
         De RI&E alsmede het plan van aanpak moeten worden getoetst door een interne of externe arbodeskundige. De toetsingscriteria zijn: betrouwbaarheid, correct beeld werkelijke situatie, correcte uitvoering plan van aanpak en actualiteit.

Het vaststellen van de prioriteiten en plan van aanpak geschiedt in overleg met de ondernemingsraad.

Veiligheid en gezondheid is een belangrijk bewustwordingsproces!

De voortgangscontrole

Een keer per jaar wordt u als medezeggenschapsorgaan geconfronteerd met de voortgang van het plan van aanpak. U toetst of de doelstellingen zijn gehaald en of er bijstellingen nodig zijn. Toch is het aan te bevelen om niet te wachten tot dat ene tijdstip.
U kunt het hele jaar op de hoogte blijven van de voortgang door bijvoorbeeld een van de leden aan te wijzen om gegevens te verzamelen en te presenteren.

Welke indicatoren zijn van belang?

Om de voortgang te kunnen toetsen dient u te beschikken over een aantal cijfers. Deze cijfers moet u wel kunnen vergelijken met andere perioden om opvallende verschijnselen te kunnen signaleren. Vaak worden dergelijke cijfers al bijgehouden en anders moet u zorgen dat ze bijgehouden gaan worden.

  1. Cijfers over ongevallen en incidenten
         Deze cijfers zeggen uiteraard erg veel over de veiligheid in uw organisatie. Een plotselinge stijging van het aantal incidenten kan een heleboel oorzaken hebben, zoals een hoog ziekteverzuim, een hoog personeelsverloop, nieuwe werkprocedures of middelen.
  2. Ziekteverzuimcijfers
         Ook ziekteverzuimcijfers zeggen veel over de veiligheid in uw organisatie. Trek echter niet te snel conclusies. Vergelijk de cijfers ook eens met andere bedrijven uit dezelfde branche. Zie verder ook het vorige punt.
  3. Personeelsstromen
         Een hoge instroom en uitstroom van personeel kan gevolgen hebben voor de veiligheid. Wat is de oorzaak hiervan en krijgen nieuwe werknemers wel voldoende veiligheidsinstructies?
  4. Gegevens over uit te voeren en uitgevoerde RI&E activiteiten
         Als de uitvoering van de activiteiten achterblijft op het schema, wat is dan de oorzaak van die achterstand?
  5. Gegevens over relevante voorlichting, opleidingen en trainingen
         Worden de relevante opleidingen en trainingen goed gevolgd en zo neen, wat is hiervan de oorzaak?
  6. Gegevens over interne audits
         Worden de interne audits (controles) regelmatig uitgevoerd. Wat is er geconstateerd en wordt  hier iets aan gedaan?

  7. Gegevens over de aandacht voor veiligheid bij de interne communicatie
         Veiligheid en gezondheid moet continue aandacht krijgen bij de interne communicatie zodat het besef diep verankerd raakt. Is er regelmatige aandacht of een opfrisser?

Up De vrouw in de organisatie

Ondanks het feit dat de overheid diverse maatregelen heeft getroffen om de gelijke behandeling van mannen en vrouwen te bevorderen, verdienen vrouwen nog steeds speciale aandacht van medezeggenschap in de organisatie. Waarom?

  • In de meeste organisaties is er nog altijd geen goede balans in de participatie van mannen en vrouwen, terwijl een meer evenwichtige samenstelling van het personeel zoveel beter zou zijn.
  • Er nemen nog steeds weinig vrouwen nemen deel aan besluitvorming en bestuur. Veel vrouwen hebben moeite met de overheersende mannencultuur in organisaties en hebben om die reden geen ambitie om echt hogerop te komen.
  • Er zijn nog steeds veel te weinig vrouwen die economisch onafhankelijk zijn. Gelukkig neemt de arbeidsparticipatie van vrouwen toe en de overgrote meerderheid van de vrouwen (90%) blijft ook werken nadat er een kind is geboren, zij het vaak voor minder uren per week.
  • Ofschoon er de laatste jaren veel is verbeterd, verdienen vrouwen doorgaans stukken minder dan mannen en dat is niet alleen omdat zij vaker in deeltijd werken.
  • Ook zijn vrouwen meer vertegenwoordigd in laag gewaardeerde beroepen dan mannen.
Wat kan medezeggenschap betekenen voor de vrouwen in de organisatie?

Wat u kunt betekenen hangt sterk af van het type organisatie waarin u medezeggenschap heeft. Bij de (semi) overheid werken doorgaans meer vrouwen dan bijvoorbeeld in de industrie en bouwnijverheid en zijn de arbeidsomstandigheden ook stukken beter.
Er zijn echter overal een aantal (knel)punten die vaak de reden zijn waarom vrouwen afhaken. Deze knelpunten kunt u op z’n minst bespreekbaar maken.

  1. Pluriformiteit in het personeelsbestand
    Een modern en evenwichtig personeelsbeleid geeft vrouwen ook een kans, zelfs in beroepen waar doorgaans mannen werkzaam zijn. Organisaties waar meer evenwicht is tussen mannen en vrouwen, zijn ook meestal vrouwvriendelijker.
  2. Respect voor zorgtaken van de vrouw
    Het grootste probleem voor vrouwen is de combinatie van arbeid en zorg. Zorgtaken moeten in dit verband ruim opgevat worden. Vrouwen voeren over het algemeen meer en vaker zorgtaken uit dan mannen, vinden dat ook belangrijk en komen daar openlijk voor uit. Dit is ook de reden waarom vrouwen vaker korter willen werken dan mannen. Dit menselijk verschil tussen mannen en vrouwen moet door de organisatie worden erkend en daar moet dan ook op een ruimhartige manier mee worden omgegaan.
  3. Evenwichtige loopbaanontwikkeling
    Een bekend gezegde luidt: 'Bij mannen gaat het erom wát ze doen en bij vrouwen gaat het erom hóe ze iets doen'. Mannen willen doorgaans graag hogerop komen en vrouwen verdiepen zich liever inhoudelijk in hun functie. Een ander soort ambitie, maar evengoed ambitie. Het personeelsontwikkelingsbeleid moet daarop zijn ingesteld en ook mogelijkheden bieden voor specialisme.
  4. Vrouwen in topfuncties
    Als vrouwen al de top bereiken, worden ze vaak geconfronteerd met een typische mannencultuur. Zo’n cultuur kenmerkt zich door conservatisme, dominantie en vrouwonvriendelijkheid. Er worden lange werkdagen gemaakt omdat dat zo hoort, er worden onderlinge machtsstrijden gevoerd omdat men competitie belangrijker vindt dan collegialiteit en zaken als bijvoorbeeld deeltijdarbeid of flexibiliteit in de arbeid vindt men regelrechte onzin. Zolang het management zich niet openlijk uitspreekt over de wenselijkheid van vrouwen in de top en daar ook gevolg aan geeft, blijft een topfunctie voor vrouwen een onbereikbaar doel en dat heeft niets te maken met de capaciteiten of inzet van vrouwen.

Elke ondernemingsraad in ons land zou zich sterk moeten maken voor de positie van de vrouwen in de organisatie. Vrouwen in Nederland verkeren nog steeds een beschamende achterstandspositie en het wordt hoog tijd dat daar iets aan verandert!

Up Het beloningsbeleid

Wie het belonen van medewerkers nog ziet als een noodzakelijk kwaad, is niet meer van deze tijd. Moderne organisaties die ambitieus zijn en vooruit denken, beseffen maar al te goed dat het succes van hun organisatie direct afhankelijk is van kwaliteit, initiatief en toewijding van hun medewerkers.
Om succesvol te kunnen blijven en ook in de toekomst mensen te kunnen blijven aantrekken, is een goed Human Resources beleid noodzakelijk. Een goed beloningsbeleid is daar een onderdeel van.

Waar moet een modern beloningsbeleid aan voldoen?

Op de eerste plaats moet de organisatie het belonen van de medewerkers op waarde weten te schatten. Een beloning is niet alleen een objectieve methode om de relatieve zwaarte van een functie te meten; het is meer dan dat. De beloning moet ook een weerspiegeling zijn van de betekenis van de werknemer voor het succes van de organisatie: de kwaliteit van het functioneren en de prestatie die wordt geleverd.
De uitwerking van een goed beloningsbeleid is een beloningssysteem dat niet alleen rechtvaardig is, maar ook dynamisch en flexibel en dat recht doet aan de prestatie van de werknemer.

Welke (directe) beloningselementen kunnen worden ingezet?
  • Een basissalaris dat het resultaat is van een rechtvaardige functiewaardering en dat mee groeit met de functie, als de inhoud verandert. Daarnaast moet het mogelijk zijn om de 100% norm te overschrijden bij bijzonder goed presteren.
  • Resultaatafhankelijke beloningen die gerelateerd zijn aan de mate waarin vooraf gestelde doelen worden behaald. Deze doelen kunnen per afdeling, groepen of teams van werknemers variëren. Het moeten doelen zijn waarop de werknemer zelf invloed kan uitoefenen en de doelen moeten door alle werknemers van de groep worden aanvaard.
  • Gratificaties die incidenteel aan werknemers worden toegekend bij uitzonderlijke prestaties.
Wat is de zin van een functioneringsgesprek?

In een functioneringsgesprek wordt het functioneren van de werknemer met de afdelingsmanager besproken. Ook andere zaken komen aan de orde, zoals plezier in het werk, eventuele (persoonlijke) knelpunten, ambities m.b.t. carrière of opleiding. Een functioneringsgesprek is geen eenrichtingsverkeer. De werknemer moet ook kritiek kunnen leveren.

Als een functioneringsgesprek alleen wordt gevoerd omdat het als een verplichting wordt gezien, dan is het zinloos en kan het beter achterwege worden gelaten!

Up Functiewaardering

Het meest belangrijke van een functiewaarderingssysteem is dat het rechtvaardige beloningen en rechtszekerheid biedt.
In de meeste organisaties worden de salarissen en beloningen niet willekeurig bepaald. Men hanteert een beloningsstructuur om de verschillen tussen de talloze functies te legitimeren. In de praktijk betekent dit dat er salaristabellen worden gehanteerd. Deze tabellen bevatten (minimum)salarissen voor functiegroepen waaraan een bepaald aantal punten is toegekend. Elke functie wordt ingedeeld in een functiegroep.

Voorbeeld salaristabel (fictief):

Punten

Functie groep

Minimum maandsalaris

Gemiddeld maandsalaris

Maximum maandsalaris

>100

1

€  1.500

€  1.600

€  1.700

100 - 149

2

€  1.580

€  1.680

€  1.780

150 - 200

3

€  1.600

€  1.700

€  1.800

Om te kunnen beoordelen welk salaris bij welke functie hoort, moeten alle functies worden geanalyseerd en vervolgens gewaardeerd. Dit proces noemt men functiewaardering. Functiewaardering is een systematische en objectieve methode om de relatieve zwaarte van een functie te meten. Er zijn verschillende methoden om functies te waarderen, waarbij gebruik wordt gemaakt van een aantal algemeen maatschappelijk aanvaarde facetten, zoals kennis, verantwoordelijkheid, sociale vaardigheden e.d.

Voorbeeld methodische opbouw functiewaardering volgens ORBA:

Hoofdkenmerk

Gezichtspunt

Afweeg factor

Aspect

Verantwoordelijkheid

Problematiek

6

Complexiteit, functionele ruimte

Effect

4

Resultaat, invloed

Kennis

Kennis

5

Niveau, omvang

Sociale interactie

Leiding geven

2

Aantal werknemers, aard van de aansturing

Uitdrukkingsvaardigheid

2

Materie, kwaliteit

Contact

2

Beïnvloeding / kwaliteit, functionele relatie

Specifieke handelingsvereisten

Bewegingsvaardigheid

2

Beheersing, bemoeilijkende factoren

Oplettendheid

1

Intensiteit

Uitzonderlijke kenmerken

1

Duur, aard, belang

Bezwarende omstandigheden

Lichamelijke inspanning / massa

1

Intensiteit, duur, herhaling

Lichamelijke inspanning / houding en beweging

1

Intensiteit, duur

Werkomstandigheden

3

Intensiteit, duur

Persoonlijk risico

1

Ernst letsel, kans op letsel
Aandachtspunten voor verstarring

Functies zijn aan verandering onderhevig en er komen steeds nieuwe functies bij, als gevolg van technologische ontwikkelingen of structuuringrepen. Aan functiewaarderingssystemen dient dus ook periodiek onderhoud te worden gepleegd om de geloofwaardigheid te garanderen.
Het marktmechanisme kan gehanteerde functiewaarderingssystemen onderuit halen, als gevolg van het niet bijstellen van het beloningsbeleid.

Up Soorten beloningen

Ofschoon het salaris toch wel de belangrijkste directe beloning voor onze geleverde prestaties genoemd mag worden, zijn er vele soorten beloningen die mogelijk net zo belangrijk zijn als het salaris. Het is dan ook vaak het totale plaatje, dat een sollicitant doet besluiten om een bepaalde functie te aanvaarden.

Net zoals er veel smaken zijn, zijn er ook veel beloningen en alles wat maar aantrekkelijk gevonden kan worden, kunnen slimme HRM managers als een beloning presenteren.
De een vindt flexibele werktijden helemaal top en de ander is gecharmeerd van de prachtige lease-auto met airco of een eigen kantoor met secretaresse.

Hieronder volgen de belangrijkste soorten beloningen:

1. Intrinsieke beloningen (pure voldoening in het werk)
  • deelname in de besluitvorming
  • verantwoordelijkheid
  • gelegenheid tot persoonlijke ontwikkeling
  • autonomie
  • interessant en uitdagend werk
  • projectmatig werk
  • veel verschillende werkzaamheden
2. Extrinsieke beloningen (er iets voor krijgen, direct of indirect)

Directe beloningen

  • salaris
  • overwerkvergoeding, onregelmatigheidstoeslag, ploegentoeslag e.d.
  • vakantiegeld en eindejaarsuitkering of dertiende maand
  • bonus bij goede prestaties
  • winstdeling
  • aandelenopties

Indirecte beloningen

  • ATV en andere verlofregelingen
  • pensioen- en spaarregelingen
  • collectieve verzekeringen
  • jubileumuitkeringen en geschenken
  • personeelsaankopen van producten of diensten
  • externe sociale activiteiten
  • studiefaciliteiten
  • flexibele arbeidstijden
3. Niet-financiële beloningen
  • auto en telefoon van de zaak
  • eigen parkeerplaats
  • eigen kantoor met secretaresse
  • indrukwekkende functietitel
  • veel interessante zakenreizen

Up Prestatiebeloningen

In de top van grote organisaties is het al lang gebruikelijk dat uitzonderlijke persoonlijke prestaties naar verhouding worden beloond.
Door de emancipatie van het individu en de toename van de welvaart, groeit bij de gewone werknemers ook de behoefte aan andersoortige beloningen. Ook zij willen erkenning voor bijzondere prestaties. In het beloningsbeleid van veel organisaties komen tegenwoordig dan ook diverse vormen van prestatiebeloning voor.

Er zijn echter wel risico’s verbonden aan prestatiebeloningen:

  • Als prestatiebeloningen algemeen gebruik worden zou dat wel eens nadelig kunnen zijn voor de vaste maandsalarissen. Het geld moet namelijk toch ergens vandaan komen. Mensen die geen topprestatie kunnen leveren - om welke reden dan ook - zouden hier dan wel eens de dupe van kunnen worden.
  • Veel mensen presteren goed onder een acceptabele prestatiedruk. Bij organisaties die erg resultaatgericht zijn kan de prestatiedruk onacceptabele vormen aannemen. Dit kan ten koste gaan van de creativiteit van mensen. Mensen moeten wel de gelegenheid krijgen om dingen uit te proberen, fouten te maken en vooral om na te denken!
  • Ook neemt een organisatie een groot risico bij het in het vooruitzicht stellen van extreem hoge prestatiebeloningen. Het eigenbelang van de persoon in kwestie kan dan zwaarder gaan wegen dan het organisatiebelang. Zeker bij topbestuurders die veel bevoegdheden hebben, moet men zich hiervan bewust zijn. Het is helaas weleens voorgekomen dat de "prestatiedruk" van enkele topmannen (omwille van een torenhoge bonus) een organisatie bijna aan de rand van de afgrond heeft gebracht.

Ofschoon we steeds meer met prestatiebeloningen te maken zullen krijgen en deze zeker een positieve stimulans zijn voor de motivatie van mensen, moeten we wel alert zijn op de mogelijke nadelige gevolgen.

Up Topinkomens

Macht en inkomen

In de meeste organisaties is de correlatie tussen macht en inkomen bijna volledig. De persoon met de meeste macht in de organisatie heeft het hoogste inkomen en naarmate het inkomen lager is, zal ook de macht overeenkomstig verminderen.
In moderne organisaties wordt macht geassocieerd met leiderschap. Voorwaarde is wel dat deze door iedereen wordt aanvaard.
Organisaties kunnen vooralsnog niet bestaan zonder enige vorm van leiderschap.

Verantwoordelijkheid en inkomen

Topinkomens worden in de regel op dezelfde wijze vastgesteld als die van de overige werknemers; door middel van een objectief functiewaarderingssysteem.
Verantwoordelijkheid en kennis zijn facetten van functiewaardering waaraan een hoge score is gekoppeld. Dit verklaart de omvang van de salarissen van bestuurders en andere leidinggevende personen in de organisatie.
Naast dit vaste inkomen ontvangen bestuurders en andere leidinggevende personen veelal een variabel inkomen: een bonus. Het voordeel van bonussen is gelegen in het feit dat deze uitgekeerd worden onder bepaalde voorwaarden:

  • als er een bepaalde winst wordt gerealiseerd en/of
  • als de persoonlijke doelstellingen worden gehaald.
Ontwikkelingen topinkomens

Ons land kent een jarenlange traditie van inkomensnivellering en inkomensmatiging. De laatste tijd is er echter een trend waarneembaar van steeds maar groeiende topinkomens, terwijl aan de werknemers loonmatiging wordt gevraagd. Door de overheid worden diverse maatregelen getroffen om deze excessieve en onrechtvaardige groei in te perken.

Code Tabaksblat

In het bedrijfsleven kent men de Code Tabaksblat. Deze code bepaalt onder meer dat gouden handdrukken niet hoger mogen zijn dan één jaarsalaris. Ook zijn leningen vanuit de onderneming aan bestuurders en commissarissen verboden. Verder moeten bonussen zijn gekoppeld aan uitdagende doelen. Voor de buitenwereld moet controleerbaar zijn of deze doelen zijn gehaald, op basis van objectieve en transparante criteria.

Recht op inzage beloningsverhoudingen

Medezeggenschapsorganen van grote ondernemingen (meer dan 100 werknemers) hebben recht op inzage in de beloningsverhoudingen van de organisatie en dus ook die van de (gezamenlijke) bestuurders.
Zie ook artikel 31d en 31e van de WOR.

Up Employee benefits

De arbeidsvoorwaarden in Nederland zijn over het algemeen strak geregeld via collectieve afspraken, geregeld in de diverse CAO’s en via individuele arbeidsovereenkomsten. Daarnaast komen veel personeelsvoorzieningen op organisatieniveau tot stand in overleg met het personeel, via de ondernemingsraad.

De laatste jaren worden we steeds vaker geconfronteerd met het fenomeen Employee benefits. Hoewel de literatuur hierover vaak niet erg duidelijk is bedoelt men hiermee in het algemeen secundaire arbeidsvoorwaarden zoals een collectieve ziektekostenverzekering, een GSM, een auto van de zaak of een regeling voor kinderopvang.
Primaire arbeidsvoorwaarden zijn o.a. de werktijden en het salaris.

Kenmerkend bij Employee benefits is de keuzemogelijkheid van het individu. De werknemer kan een keuze maken die is afgestemd op zijn persoonlijke behoeften en die keuze vertegenwoordigt een bepaalde waarde. Het Employee benefits pakket van de bestuurder van een organisatie zal een andere waarde vertegenwoordigen dan dat van zijn secretaresse.

De verwachting voor de toekomst is dat de collectieve afspraken over arbeidsvoorwaarden plaats zullen maken voor zogenaamde kaderafspraken. Hierbij zullen alleen de randvoorwaarden worden vastgesteld en krijgen de organisaties meer bewegingsvrijheid bij het invullen van de arbeidsvoorwaarden.

Dit betekent dus meer verantwoordelijkheid voor de ondernemingsraad en een behoorlijke uitbreiding van het takenpakket!

Up Pensioenen

De oudedagsvoorziening in Nederland is goed geregeld. Naast de AOW-uitkering die elke inwoner van 65 jaar en ouder van een basispensioen voorziet, kennen we talloze aanvullende pensioenen.
Deze kunnen op verschillende niveaus zijn geregeld:

1.       Brancheniveau

Veel werkgevers die in een bepaalde branche werkzaam zijn, hebben de pensioentoezeggingen aan hun werknemers ondergebracht bij de diverse bedrijfstakpensioenfondsen. De premies worden door de werkgevers en werknemers samen gedragen.

2.       Ondernemingsniveau
  • Ondernemingspensioenfondsen
    Veel grotere werkgevers hebben zelf zogenaamde ondernemingspensioenfondsen opgericht en hebben de pensioentoezeggingen, die ze aan hun werknemers hebben gedaan, hier ondergebracht. De premies worden door de werkgevers en werknemers samen gedragen.
  • Verzekeringsmaatschappijen
    Ook kunnen werkgevers de pensioentoezeggingen onderbrengen bij een verzekeringsmaatschappij, bij het ontbreken van bedrijfstak- of ondernemingspensioenfonds.
3.       Beroepsniveau

Veel zelfstandige ondernemers hebben hun pensioen ondergebracht bij een van de beroepspensioenfondsen.

4.       Privé

Ook privé kunnen mensen het nodige doen voor hun oudedagsvoorziening:

  • Kapitaalverzekering
    die een bedrag ineens uitkeert bij het bereiken van een bepaalde leeftijd. De premies voor een kapitaalverzekering zijn niet aftrekbaar voor de inkomstenbelasting en de kapitaaluitkering is ook niet belast.
  • Lijfrenteverzekering
    die periodiek (bijvoorbeeld maandelijks) uitkeert bij het bereiken van een bepaalde leeftijd. De premies voor een lijfrenteverzekering zijn aftrekbaar voor de inkomstenbelasting, maar de lijfrente zelf is wel belast. Als de werkgever ook mee betaalt aan de premie, dan spreken we van een zogenaamde C-polis.
  • Sparen of beleggen.
    Ook sparen veel mensen zelf voor hun pensioen, ze hebben geld op een spaarrekening staan of ze hebben een bepaald vermogen belegd in beleggingsfondsen, in obligaties, in aandelen of in onroerend goed. Zelfs een eigen huis of kunstvoorwerpen e.d. kunnen een goede oudedagsvoorziening zijn.
Pensioenstelsels

Als er nog een werknemer is in Nederland is die zijn opgebouwd ouderdomspensioen kan berekenen, dan moet hij wel haast actuaris (verzekeringswiskundige) van beroep zijn. Door allerlei wijzigingen in de regeling, verandering van baan etc. is hier meestal geen wijs meer uit te worden. Globaal genomen zijn er een aantal varianten op het uiteindelijke pensioenbedrag dat uitgekeerd wordt; de zogenaamde pensioenstelsels:

  1. Vast bedrag
         Spreekt voor zich. Het pensioen is niet aan het salaris gekoppeld.
  2. Beschikbare premiestelsel
    Het pensioen is afhankelijk van de premieopbrengsten.
  3. Eindloonstelsel
    Het pensioen wordt elk jaar berekend op basis van een percentage (bijv. 70%) van het salaris (minus de AOW-uitkering) dat is verdiend in het afgelopen jaar.
  4. Middelloonstelsel
    Het pensioen wordt elk jaar verhoogd met een percentage (bijv. 70%) van het salaris (minus de AOW-uitkering ) dat in dat jaar is verdiend. Al deze opgebouwde bedragen bij elkaar zijn dan 70% van het gemiddelde.
  5. Combinatie van eindloon- en middelloonstelsel
    Spreekt voor zich. Het resultaat ligt tussen het pensioen van een eindloonstelsel en dat van een middelloonstelsel.
Waardeoverdracht

Pensioen is een recht dat wordt opgebouwd gedurende de tijd dat iemand werkzaam is.
Als iemand van baan verandert kan hij de opgebouwde rechten laten overdragen naar het pensioenfonds van de nieuwe werkgever. Dit moet binnen 6 maanden.

VUT, prepensioen en 'Levensloopregeling'

Voor VUT-regelingen en prepensioenregelingen zijn per 1 januari 2006 de belastingheffing drastisch gewijzigd. De wijzigingen houden o.a. in dat de werknemerspremies niet langer aftrekbaar zijn, de werkgeverspremies bij het loon moeten worden geteld en dat over de opgebouwde aanspraken belasting moet worden betaald (box 3). De uitkeringen t.z.t. zijn echter onbelast.
De regering wil hiermede bereiken dat werknemers langer door blijven werken.
Tegelijkertijd is per 1 januari 2006 de Levensloopregeling geïntroduceerd. Hierbij mogen werknemers maximaal 12% van hun salaris sparen om in de toekomst een periode van kort onbetaald verlof of eerder stoppen met werken, te kunnen financieren.
Voor werknemers die op 1 januari 2005 tussen de 50 en 55 jaar zijn, geldt een overgangsregeling; zij mogen maximaal 210% van het salaris sparen. Werknemers die op 1 januari 2005 55 jaar of ouder zijn blijven nog onder het oude belastingregime vallen.

Andere pensioenen

Naast de voorzieningen voor de oudedag, bestaan er andere vormen van pensioen, die al of niet deel uitmaken van een pensioenregeling, zoals:

  • Nabestaandenpensioen
         Hierbij wordt een uitkering in het vooruitzicht gesteld aan de nabestaanden van de werknemer als deze komt te overlijden. De uitkering kan een vast bedrag zijn of een bepaald percentage van het ouderdomspensioen.
  • (Bovenwettelijk) Arbeidsongeschiktheidspensioen
         Hierbij wordt een uitkering in het vooruitzicht gesteld bij gedeeltelijke of gehele arbeidsongeschiktheid. Dit is van toepassing op werknemers die meer verdienen dan het maximum loon voor de WIA.

Up Sociale verantwoordelijkheid

Meestal wordt het begrip "sociale verantwoordelijkheid van bedrijven" gebruikt om aan te geven dat bedrijven in het kader van hun bedrijfsactiviteiten en in hun relaties met andere partijen vrijwillig aandacht aan sociale kwesties en het milieu schenken.

Door hun sociale verantwoordelijkheid te nemen doen de bedrijven meer dan wettelijk van hen wordt verwacht: ze investeren in menselijk kapitaal, het milieu en hun relaties met andere betrokken partijen. Door meer te doen dan wettelijk is voorgeschreven (bijvoorbeeld door in milieuvriendelijke technologieën en bedrijfsactiviteiten te investeren) kunnen bedrijven hun concurrentiepositie versterken. Ook op sociaal vlak (bijvoorbeeld op het vlak van opleidingen, arbeidsomstandigheden en arbeidsverhoudingen) kunnen maatregelen die het strikt juridische kader overstijgen, rechtstreekse gevolgen voor de productiviteit hebben. Door hun sociale verantwoordelijkheid te nemen kunnen bedrijven op veranderingen inspelen en sociale ontwikkelingen met het streven naar een betere concurrentiepositie verzoenen.

Sociale verantwoordelijkheid spitst zich op bedrijfsniveau vooral op de werknemers toe en heeft onder meer betrekking op investeringen in menselijk kapitaal; gezondheid en veiligheid; en het inspelen op veranderingen. Milieuverantwoordelijke activiteiten hebben vooral betrekking op het beheer van de natuurlijke hulpbronnen die tijdens het productieproces worden gebruikt. Door hun sociale en milieuverantwoordelijkheid te nemen kunnen bedrijven op veranderingen inspelen en sociale ontwikkelingen met het streven naar een betere concurrentiepositie verzoenen.

Het is tegenwoordig een hele uitdaging voor bedrijven om geschoolde werknemers aan te trekken en te voorkomen dat ze het bedrijf weer verlaten. Bedrijven kunnen in dit verband tal van maatregelen nemen: levenslang leren; responsabilisering ("empowerment") van de werknemers; betere voorlichting van alle werknemers; een beter evenwicht tussen werk, gezinsleven en vrije tijd; een grotere verscheidenheid aan arbeidskrachten; gelijk loon en gelijke carrièremogelijkheden voor vrouwen; winstdeling en aandelenparticipatie; en aandacht voor de inzetbaarheid en de werkzekerheid van de werknemers. Ook de actieve begeleiding en het beheer van arbeidsongeschikte werknemers heeft tot een daling van de onkosten geleid.

Als bedrijven een doordacht aanwervingsbeleid voeren waarbij elke vorm van discriminatie wordt vermeden, kunnen leden van etnische minderheden, oudere werknemers, vrouwen, langdurig werklozen en mensen uit minder bevoorrechte bevolkingsgroepen gemakkelijker worden aangeworven. Alleen dan kunnen de doelstellingen van de Europese werkgelegenheidsstrategie (minder werkloosheid, een hogere arbeidsparticipatie, bestrijding van sociale uitsluiting) worden verwezenlijkt.

Bedrijven spelen op het vlak van levenslang leren op velerlei wijze een sleutelrol. Door nauw samen te werken met plaatselijke actoren die onderwijs- en opleidingsprogramma's ontwikkelen, helpen ze de opleidingsbehoeften beter definiëren. Voorts helpen ze jongeren bij de overgang van onderwijs naar beroepsleven (bijvoorbeeld door jongeren een leerovereenkomst aan te bieden) en taxeren ze kennis (vooral in het kader van APEL (Accreditation of Prior and Experiential Learning)).
Ten slotte scheppen ze een klimaat waarin alle werknemers – en vooral laaggeschoolde en oudere werknemers – worden gestimuleerd om levenslang te leren.

Bedrijven moeten niet alleen intern maar ook ten aanzien van plaatselijke gemeenschappen hun sociale verantwoordelijkheid nemen. Behalve werknemers en  aandeelhouders zijn tal van andere partijen bij de problematiek rond het thema "sociale verantwoordelijkheid van bedrijven" betrokken: zakenpartners, leveranciers, klanten, overheden en maatschappelijke organisaties die de belangen van plaatselijke gemeenschappen en het milieu behartigen. In een wereld van multinationale investeringen en wereldwijde aanbodketens moeten bedrijven hun sociale verantwoordelijkheid ook buiten Europa nemen. De snelle globalisering heeft de discussie over de rol en de ontwikkeling van "global governance" aangewakkerd en bedrijven die vrijwillig hun sociale verantwoordelijkheid nemen, dragen daartoe bij.

Bron: Groenboek Europese commissie: de bevordering van een Europees kader voor de sociale verantwoordelijkheid van bedrijven (CSR)

 

Laatse site update: 14 juni 2010.