De organisatie

De gemeenschappelijke ambitie

Up Competenties

Aan de hand van een duidelijke gemeenschappelijke ambitie, gestelde doelen en een strategie kan een organisatie voor de verschillende organisatieonderdelen gaan analyseren welke kennis aanwezig is, resp. nodig is om de doelen te verwezenlijken.

Kennis of competentie op zich is een subjectief begrip. Objectief is het onderscheidend gedrag dat iemand laat zien die competent is: een succesvolle en meetbare prestatie leveren.

Up Personeelsontwikkelingsbeleid

Een leer- en ontwikkelingsbeleid is gericht op een cyclisch proces van duurzame gedragsveranderingen en schept de voorwaarden waarbinnen dit mogelijk wordt gemaakt. Een goed leer- en ontwikkelklimaat in de organisatie is een van die voorwaarden.

• kennis beschikbaar stellen voor iedereen
• de juiste groepen samenstellen om met en van elkaar te leren
• mensen de gelegenheid geven om te leren
• weten waar je iets kunt vinden
• fouten mogen maken

Up De organisatiestructuur

Met de structuur van een organisatie wordt bedoeld hoe de organisatie is ingericht. Het zal duidelijk zijn dat de inrichting van een organisatie sterk afhangt van de doelstelling, de omvang en vooral ook van de gemeenschappelijke ambitie, maar in feite is structuur aanbrengen niets anders dan het (her)groeperen van verantwoordelijkheden.

Geen enkele organisatie heeft één typische structuur. Vaak is het een mix van verschillende structuren en zijn deze structuren veel complexer dan vaak wordt verondersteld.

Een vijftal karakteristieken zijn door Henry Mintzberg getypeerd:

• De simpele organisatie
  Het betreft een kleine en doorgaans een jonge organisatie waarbinnen de werkzaamheden worden gecoördineerd door het geven van directe leiding. Centraal staat meestal één leidinggevende die de belangrijkste beslissingsbevoegdheden heeft en natuurlijk de grootste verantwoordelijkheid draagt. Door het ontbreken van veel hiërarchische lagen wordt de organisatie een platte organisatie genoemd. Deze indeling is mogelijk omdat de leidinggevende gewoonlijk aan een grote groep medewerkers leiding geeft die mogelijk niet eens formeel in afdelingen zijn gegroepeerd. De organisatie is informeel en flexibel doordat formalisatie en standaardisatie van werkzaamheden slechts op beperkt schaal gebruikt worden.
  Deze organisatie past bij een simpele omgeving (door één persoon te begrijpen), een omgeving die bovendien als dynamisch is te typeren (er doen zich (veel) veranderingen in de omgeving voor, die de organisatie niet goed kan voorspellen). Een verandering in de omgeving wordt geanalyseerd door de top van de organisatie die vervolgens snel over kan gaan tot het aanbrengen van wijzigingen in de organisatie. De kracht van veel van deze kleine gecentraliseerde organisaties is de mogelijkheid tot verrassingsmanagement, dat wil zeggen het vermogen om snel op bedreigingen en mogelijkheden in te kunnen spelen.
• De bureaucratische organisatie
  Deze doorgaans grote en oude organisaties hebben de werkzaamheden vergaand opgesplitst door differentiatie en specialisatie. Dit versnipperde geheel aan werkzaamheden wordt gecoördineerd door het standaardiseren van werkzaamheden waarmee de organisatie een efficiënte productie beoogt.
  Een dergelijke starre organisatie past bij een simpele en stabiele omgeving. Hoewel een bureaucratie een negatieve klank heeft is dit type organisatie in bepaalde omstandigheden toch gewenst. Deze organisatie brengt mogelijk efficiëntie en eenheid met zich mee. Zo kan er gekomen worden tot een gelijke behandeling van grote groepen burgers door de overheid. Een afwijkende behandeling is bij voorbaat uitgesloten, wat in individuele gevallen grote weerstand kan oproepen.
• De professionele organisatie
  De kern van deze organisatie bestaat uit medewerkers die goed opgeleide professionals zijn. Het werk dat zij verrichten is complex en de uitkomsten zijn steeds anders. Door de complexiteit van de organisatie is er een noodzaak om deze professionals veel beslissingsbevoegdheid en bijbehorende verantwoordelijkheid te geven. Er is daarom sprake van een gedecentraliseerde organisatie. De professionals hebben hun eigen vakgebied waarop zij gespecialiseerd zijn.
  Het standaardiseren van het werk en uitkomsten van het werk is niet goed mogelijk gezien de complexiteit en het onvoorspelbare karakter van het werk dat uitgevoerd wordt. Daarom gebruikt de organisatie standaardisatie van capaciteiten en gedrag door eisen te stellen aan de kennis en kunde en het handelen van de professionals. Denk hierbij aan toelatingseisen en gedragscodes voor doctoren in ziekenhuizen.
• De divisie organisatie
  De organisatie is opgedeeld in divisies en de leiding binnen deze eenheden zijn de spil binnen de organisatie. Iedere divisie dient een bepaalde markt en is een min of meer zelfstandige organisatie met een eigen karakteristieke organisatiestructuur.
  De top van de organisatie bepaalt voor (of samen met) de leiding van de divisies, wat de resultaten zijn die zij van de verschillende divisies verwachten. Mede hierdoor zal er binnen de divisies de neiging bestaan om de organisatie strak te leiden, opdat de gewenste uitkomsten worden behaald. De leiding zal mogelijk gebruik maken van standaardisatie, differentiatie en specialisatie waardoor de divisie de karaktertrekken van een bureaucratie gaat vertonen.

• De organische organisatie
  Hier gaat het om een jonge organisatie die te maken heeft met een complexe en dynamische omgeving. Deze omgeving is derhalve moeilijk te bevatten en verandert vaak onvoorspelbaar. Om snel op veranderingen in te spelen zijn er teams nodig die goed kunnen samenwerken en beschikken over de nodige beslissingsbevoegdheid, verantwoordelijkheid en middelen.
  De organisatie is te karakteriseren als een gedecentraliseerde organisatie, met weinig hiërarchische lagen, dus een platte organisatie. Zij is marktgericht ingedeeld en zij heeft doorgaans weinig mogelijkheden om over te gaan tot standaardisatie van werkzaamheden en uitkomsten.

Up De lerende organisatie

Een zesde karakteristiek is de lerende organisatie.

Een lerende organisatie is een organisatie die altijd in beweging blijft. Deze voortdurende ontwikkeling vindt plaats doordat de organisatie blijft leren van haar omgeving, van zichzelf en de wijze waarop zij leert. Dit zou moeten leiden tot het optimaal benutten van de capaciteiten van de organisatie en de kansen in de markt.

Bij een dergelijke lerende organisatie wordt in het bijzonder gedacht aan gedecentraliseerde organisaties, met participatiemogelijkheden, voor zover bepaalde beslissingen nog centraal worden genomen. Het lerend vermogen van de organisatie is beperkt, wanneer een kleine groep bepaalt wat de rest moet doen. De organisatie als geheel zal dan weinig leren. Het leerproces gaat dus een ieder aan, van de top tot de werkvloer, waarbij "leren" ziet op ervaring opdoen tijdens en bij de werkzaamheden en niet zo zeer aan het volgen van door de top voorgeschreven opleidingen.

De lerende organisatie is voortdurend bezig met het doorlopen van het leerproces (de leercyclus van Kolb). Dit proces kent de volgende fases; denken - beslissen - doen - bezinnen ...... denken - beslissen - doen - bezinnen ... etc. Op beleidsmatig niveau kan dit als volgt voorgesteld worden: het denken leidt tot een strategie (beslissing) die omgezet worden in acties (doen), waarna de uitkomsten worden geëvalueerd (bezinnen) en er mogelijk veranderingen plaatsvinden (denken). Een organisatie moet er voor zorgen dat zij dit leerproces volledig en optimaal doorloopt, oftewel zij moet leren te leren. Zij moet voorkomen dat slechts verschillende onderdelen van de organisatie zicht hebben op delen van het leerproces.

Het verbeteren van dit lerend vermogen van een organisatie is een lastig en tijdrovend proces, aangezien het betekent dat organisatieleden moeten veranderen. Zij moeten meedenken, fouten durven te bespreken en zij dienen hun eigen handelen en het handelen van anderen kritisch te bekijken. Daarbij komt dat een lerende organisatie streeft naar verbetering. Dit impliceert verandering terwijl de mens eerder streeft naar duurzaamheid en stabiliteit. Verandering vraagt bovendien een zekere mate van zelfkennis. Daarnaast moet er een bereidheid zijn om het oude te ruilen voor het nieuwe, waarbij het geloof in de vernieuwing dusdanig sterk is dat de onzekerheden die daarbij horen geaccepteerd worden.

Bron de organisatiestructuur en de lerende organisatie:
http://www.arbeidsrechter.nl

Up De organisatiecultuur

Fase 1. Potentiële tegenstand

In de eerste fase van het conflictproces moeten er condities (oorzaken) zijn die conflicten mogelijk maken. Er zijn drie categorieën oorzaken te noemen:

1. Communicatie
   Slechte communicatie op zichzelf roept geen conflicten op, maar belemmert de samenwerking en bevordert misverstanden.
   Het is het communicatieproces (de overdracht van betekenis, met misverstanden en ruis in de communicatie) dat een bron van conflicten kan zijn door verschillen in opleiding, selectieve perceptie en onvoldoende informatie over anderen. Ook te veel of te weinig communicatie, het filteren van informatie en het gebruik van andere communicatiekanalen, kunnen de grondslag voor een conflict zijn.
2. Structuur
   Met structuur bedoelt men in dit verband groepsgerelateerde factoren. Uit onderzoek blijken de volgende factoren de kans op conflicten de vergroten:
   • grote groepen met specialistische werkzaamheden
   • jonge groepsleden en een hoog verloop
   • een dominante leiderschapsstijl
   • een te sterke participatie die meningsverschillen bevordert
   • onrechtvaardige beloningssystemen
   • de mate van afhankelijkheid tussen groepen
3. Persoonlijke variabelen
   Mensen zijn er in alle soorten en maten. De belangrijkste persoonlijkheidstypen die conflicten oproepen zijn autoritaire, dogmatische individuen met weinig eigenwaarde. De belangrijkste factor bij sociale conflicten is het waardesysteem; dat is wat een individu van waarden als vrijheid, plezier, hard werken, zelfrespect, eerlijkheid, gehoorzaamheid en gelijkheid vindt. De sociaal-maatschappelijke en culturele achtergrond van iemand spelen hierbij ook een rol.

Fase 2. Bewustwording en personalisatie

Bij de tweede fase van het conflictproces worden de oorzaken waargenomen en ervaren. Men raakt er emotioneel en persoonlijk bij betrokken. Hierdoor ontstaan spanningen, vijandigheid, frustraties en angstgevoelens.

Fase 3. Openlijk conflict en conflicthantering

In de derde fase worden er acties ondernomen. Deze acties kunnen heel subtiel zijn, maar ook agressief en gewelddadig. Meestal ontstaan in dit stadium de eerste initiatieven om het conflict op te lossen; soms reeds in de tweede fase.

De vijf belangrijkste manieren om een conflict op te lossen zijn:

1. Competitie
   In de gevallen waarbij de ene partij doelen wil bereiken ten koste van de ander partij, is er sprake van een win-lose strijd en is het formele gezag van de gezamenlijke superieur vaak de dominante kracht die de partijen uitdaagt tot competitie.
2. Samenwerking
   Als het gedrag erop is gericht om duidelijkheid te creëren en een voor iedereen positieve oplossing te bedenken, spreken we van samenwerking.
3. Vermijding
   Hiervan is sprake indien partijen op het conflict reageren door zich terug te trekken of het conflict te onderdrukken. Dit kan door zich fysiek af te scheiden van de andere partij. Indien groepen met elkaar samenwerken, dan zal onderdrukking meer voorkomen.
4. Aanpassing
   Hiervan is sprake indien een van de partijen zich opoffert om de relatie in stand te houden.
5. Compromissen
   Bij compromissen geven beide partijen iets op ten behoeve van de andere partij.

Fase 4. Uitkomsten

In de vierde fase worden, door de wisselwerking tussen openlijk conflictgedrag en gedrag om conflicten aan te pakken, de gevolgen van het conflict zichtbaar.

1. Functionele uitkomsten
   Openlijke agressie of geweld leiden zelden tot iets positiefs. Toch zijn er aanwijzingen dat minder zware conflicten eerder duiden op kracht dan op zwakheid, in tegenstelling tot de gangbare opvatting. Conflicten kunnen de kwaliteit van besluiten verbeteren doordat alle punten - vooral ongebruikelijke - worden meegenomen bij belangrijke beslissingen. Conflicten kunnen de belangstelling en nieuwsgierigheid onder groepsleden aanwakkeren, creativiteit en innoverend vermogen aanboren. Bovendien kunnen conflicten een uitlaatklep voor spanningen bieden, problemen boven tafel brengen en een sfeer van zelfkritiek en verbetering scheppen. Groepen bestaande uit mensen met verschillende belangen leveren kwalitatief betere oplossingen voor allerlei problemen aan dan homogene groepen.
2. Disfunctionele uitkomsten
   De destructieve gevolgen van een conflict zijn meestal duidelijk zichtbaar in de prestaties van de groepen of de organisatie: onbeheerste tegenstand leidt tot ontevredenheid, wat slecht is voor de gemeenschappelijke banden en op den duur voor de hele groep.

Naarmate de besluitvorming van de groep creatiever is of minder geprogrammeerd is, neemt de kans op constructieve uitkomsten van interne conflicten toe.

Up Onderhandelen

Bij onderhandelingen denkt men al snel aan cao-onderhandelingen over arbeidsvoorwaarden. Er is sprake van onderhandelen als twee partijen goederen of diensten uitwisselen waarvoor ze een wisselkoers moeten overeenkomen.
Onderhandelingen zijn een integraal onderdeel van groepen in organisaties.

Er zijn twee manieren om te onderhandelen:

• distributief onderhandelen en
• integratief onderhandelen.

De verschillen tussen distributief en integratief onderhandelen

Tijdens distributief onderhandelen is de tactiek erop gericht de ander te laten instemmen met een concreet streefpunt of dat zo dicht mogelijk te benaderen. Ook hebben beide partijen een punt van weerstand: het laagste punt waartoe ze bereid zijn. Binnen dit streefpunt en het weerstandspunt bevindt zich het gebied waar akkoord te bereiken is.

Bij integratief handelen gaat men ervan uit dat er meer mogelijkheden zijn om tot een win-win oplossing te komen.

Onder gelijke omstandigheden is integratief onderhandelen beter omdat het de samenwerking in de toekomst mogelijk maakt. Er groeit een band tussen de onderhandelaars en beiden verlaten de onderhandelingstafel met het gevoel gewonnen te hebben. Bij distributief onderhandelen is één partij de winnaar. Deze situatie kan vijandigheden scheppen en de kloof tussen de samenwerkenden wordt breder.

Om integratief te kunnen onderhandelen moeten er wel een aantal voorwaarden zijn die dit mogelijk maken:

• beide partijen moeten informatie verstrekken
• beide partijen moeten eerlijk hun zorgen naar voren brengen
• beide partijen moeten oog hebben voor de behoeften van de ander
• beide partijen moeten elkaar kunnen vertrouwen
• beide partijen moeten bereid zijn tot een flexibele instelling

Aangezien veel organisatieculturen en relaties tussen organisaties niet gekenmerkt worden door openheid, vertrouwen en flexibiliteit, is het nauwelijks verrassend dat onderhandelingen vaak een sfeer ademen van winnen tegen elke prijs.

Up Problemen bij onderhandelen

Een drietal actuele problemen bij onderhandelingen zijn: blinde vlekken in de onderhandelingen, de rol van de persoonlijkheid en het effect van cultuurverschillen op onderhandelingsstijlen.

1. Blinde vlekken
   Dit zijn omstandigheden die effectieve onderhandelingen in de weg staan. Men is als het ware blind is voor nieuwe mogelijkheden. Vooroordelen kunnen de bron zijn van blinde vlekken. Een aantal voorbeelden zijn:
   • Irrationele escalatie van betrokkenheid
     Men blijft vast houden aan een bepaalde handelswijze.
   • De mythe van de taartpunten
     De veronderstelling dat de winst ten koste moet gaan van het verlies van de ander.
   • Het anker uitgooien
     Een oordeel bepalen op grond van irrelevante informatie, bijvoorbeeld een aanvangsbod.
   • De presentatie van onderhandelingen
     Standpunten positief presenteren voor de andere partij.
   • De beschikbaarheid van informatie
     Het onderscheid  kunnen maken tussen emotioneel bekende en betrouwbare of relevante informatie.
   • De nederlaag van de winnaar
     Iets bereikt hebben en toch het gevoel hebben verloren te hebben.
   • Te veel zelfvertrouwen
     Geneigd zijn informatie te negeren omdat die niet stroken met de eigen ideeën en verwachtingen. (Mogelijke oplossingen: suggesties van betrouwbare adviseurs opvolgen of onpartijdige buienstaanders vragen om een objectief oordeel over de onderhandelingspositie)
2. De rol van de persoonlijkheid bij onderhandelingen
   Persoonlijkheidskenmerken hebben geen significante directe invloed op het onderhandelingsproces en de resultaten daarvan. Men kan zich beter richten op de dingen waarover onderhandeld moet worden en op situationele factoren tijdens elke onderhandelingsronde.
3. Cultuurverschillen bij onderhandelingen
   In tegenstelling tot persoonlijkheidskenmerken, heeft de landscultuur van de onderhandelingspartijen wel invloed op de onderhandelingen. Goede onderhandelaars passen de mate waarin zij zich voorbereiden aan: moet de nadruk liggen op taak of relatie, welke onderhandelingstactieken pas ik toe en welke locatie kies ik.

Up Tips om de onderhandelingsvaardigheden te verbeteren

• Verdiep u in uw tegenpartij. Formuleer oplossingen in termen van zijn belangen.
• Begin met een positieve opening.
• Concentreer u op dat waarover u onderhandelt.
• Besteed niet te veel aandacht aan een openingsbod.
• Benadruk win-win oplossingen, als de situatie zich daarvoor leent.
• Schep een open sfeer van vertrouwen door goed te luisteren, vragen te stellen, gerichte argumenten aan te voeren en geen woorden of uitdrukkingen te gebruiken die de ander irriteren.

Up Veranderingen

Veranderingsfactoren

1. Veranderingen in het karakter van het personeelsbestand (pluriformiteit)
   Vrijwel elke organisatie moet zich aanpassen aan een multiculturele omgeving. En steeds meer vrouwen gaan deelnemen aan het arbeidsproces. Dit vergt een aanpassing van het personeelsbeleid om zodoende dit nieuwe personeel te kunnen werven en behouden.
   Daarnaast moeten veel bedrijven veel investeren in vaardigheden van werknemers om deze bij te spijkeren op het gebied van lezen, rekenen, computerkennis etc.
2. Technologische ontwikkelingen
   Door ontwikkelingen in de technologie verandert ook de organisatiestructuur. Organisaties kunnen sneller reageren en directe supervisie maakt plaats voor computers. Doordat veel taken wegvallen, hebben managers een grotere span of control (bereik) en ontstaan plattere organisaties.
   Veel functies veranderen doordat mensen die beperkte, gespecialiseerde en routinematige taken uitvoeren, worden vervangen door werkteams waarvan de leden meerdere taken beheersen en actief deelnemen aan teambeslissingen.
3. Economische crises
   De huidige economie wordt gekenmerkt door discontinuïteit. Vanaf begin jaren zeventig van de vorige eeuw zijn bedrijven - door economische crises (torenhoge olieprijzen, financiële situatie Aziatische landen zoals Japan en Zuid-Korea) - gedwongen voortdurend te veranderen.
4. Wereldwijde concurrentie
   In de moderne mondiale economie ligt overal in de wereld de concurrentie op de loer. Dit heeft een dubbel effect: bedrijven moeten continue nieuwe producten en diensten ontwikkelen om hun traditionele concurrenten voor te blijven én ze moeten kunnen concurreren tegen kleine en vaak zeer flexibele nieuwe ondernemingen. Bedrijven moeten snel kunnen reageren door korte productieruns, korte productcycli en een voortdurende stroom nieuwe producten.
   Dit heeft een enorme impact op de flexibiliteit van de bedrijven, dus ook op die van de medewerkers.
5. Maatschappelijke trends
   Sinds de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw is er een duidelijke trend te zien op het gebied van huwelijk en echtscheiding. Het aantal eenpersoonshuishoudens neemt toe en dit heeft gevolgen voor bijv. de woningbranche en de voedingsmiddelenindustrie.
6. Wereldpolitiek
   Organisatiegedrag moet ook in een mondiale context worden geplaatst. De val van de Berlijnse muur en de hereniging van Duitsland, het uiteenvallen van de Sovjet-Unie en de spanningen en oorlogen in het Midden-Oosten, hebben enorme consequenties voor de wereldeconomie. Grote bedrijven kopen andere bedrijven op om daarmee krachten te kunnen bundelen en de efficiëncy te vergroten.

Geplande veranderingen

Sommige veranderingen gebeuren gewoon. Wanneer gesproken wordt van proactieve, doelgerichte veranderingen, zijn dat geplande veranderingen. Deze dienen twee doelen:

1. Aanpassen van de organisatie
   Genoodzaakt door de hierboven genoemde omgevingsfactoren moeten organisaties reageren om te kunnen overleven. Voorbeelden van geplande veranderingen zijn: de introductie van werkteams, het decentraliseren van besluitvorming en het vernieuwen van organisatieculturen.
2. Aanpassen van het gedrag van de mensen en groepen binnen de organisatie
   Het succes of falen van een organisatie wordt in belangrijke mate bepaald door het doen en laten van de werknemers. Daarom richt geplande verandering zich met name op het personeel. Mensen moeten ander gedrag vertonen in het leren omgaan met de nieuwe taken en in hun interactie met anderen.

Veranderingsactiviteiten begeleiden

Voor belangrijke veranderingen worden vaak externe consultants ingeschakeld om advies te geven en te assisteren bij de implementatie. Zij geven vaak een objectief perspectief, maar hebben doorgaans onvoldoende inzicht in de geschiedenis, cultuur, werkprocedures en personeel van de organisatie. Ze hebben ook nogal eens de neiging om vrij radicale - gunstige of ongunstige - veranderingen door te voeren,omdat ze de gevolgen niet aan den lijve ondervinden. Interne specialisten of managers zijn vaak wat bedachtzamer en voorzichtiger.

Veranderingsperspectieven

Er zijn twee typen veranderingsprocessen te benoemen:

1. Het veranderingsproces volgens Kurt Lewin
   Dit scenario past bij een betrekkelijk kalme omgeving en is gebaseerd op het idee dat een geslaagde verandering telkens drie fasen doorloopt: ontdooien, veranderen en opnieuw bevriezen. De evenwichtstoestand wordt in beweging gebracht door:

   • de aandrijfkrachten, die het veranderingsgedrag versterken
   • de beperkende krachten, die verstoringen van het evenwicht afzwakken
   • beiden

   Het opnieuw bevriezen is nodig om de nieuwe situatie te stabiliseren.

2. Het proces van de stroomversnellingen
   Dit scenario gaat op voor onzekere, dynamische organisaties. Het proces van continue veranderingen lijkt op het manoeuvreren van de ene stroomversnelling naar de andere, soms tegen de grens van chaos.
   De meeste moderne organisaties hebben te maken te veel en te snelle veranderingen. Zelfgenoegzaamheid past hier niet meer, want meestal duurt een concurrentievoordeel maar kort. 

Up Verzet tegen veranderingen

Op zichzelf is verzet tegen verandering niet negatief omdat het blijk geeft van enige stabiliteit en voorspelbaarheid van gedrag. Het kan een gezonde discussie op gang brengen over de voors en tegens en tot een betere besluitvorming leiden.
Verzet tegen verandering belemmert echter wel aanpassing en vooruitgang.

Verzet is er in vele vormen: van openlijk tot impliciet en van onmiddellijk tot vertraagd. Werknemers reageren bijvoorbeeld openlijk met klachten, gaan over tot langzaam-aan-acties of dreigen met stakingen. Impliciet verzet is vaak problematisch omdat het vaak subtiel is en moeilijk waar te nemen. De loyaliteit van de organisatie zakt in, de motivatie om te werken neemt af, er worden meer fouten en vergissingen gemaakt of het ziekteverzuim neemt toe. Bij vertraagd verzet lijkt het alsof een verandering weinig weerstand oproept en dan blijkt na maanden of zelfs jaren het tegenovergestelde.

Soms is het niet de verandering zelf die weerstand oproept, maar is het de druppel die de emmer doet overlopen.

Individuele bronnen van verzet

Deze zijn gelegen in de persoonlijke kenmerken van een individu, zijn karakter, perceptie en behoeften, zoals:

• gewoonte
• veiligheid
• economische factoren (lager inkomen)
• angst voor het onbekende
• selectieve informatieverwerking (horen wat men wil horen)

Verzet van organisaties

Ook organisaties zelf verzetten zich in het algemeen tegen verandering. Overheidsinstanties die hun dienstverlening niet aanpassen aan de behoefte, georganiseerde religies die hun kerkdoctrines handhaven, opleidingsinstituten die verandering moeten bevorderen en zich er zelf tegen verzetten, schoolsystemen die dezelfde technologie gebruiken als vijftig jaar geleden. Ook bedrijven lijken zich te verzetten tegen verandering. Welke bronnen liggen hieraan ten grondslag?

1. Structuurinertie
   Dit zijn ingebouwde mechanismen om de stabiliteit te bevorderen. Werving en selectie, trainings- en andere socialisatietechnieken versterken de specifieke vereisten en vaardigheden. Formalisering zorgt voor functieomschrijvingen, regels en procedures. Mensen worden in een bepaalde koers gedirigeerd. Deze structuurinertie van de organisatie belemmert de organisatie ook om veranderingen door te voeren.
2. Beperkt terrein van veranderingen
   Organisaties bestaan meestal uit onderling afhankelijke subsystemen. Als er ergens iets verandert, dan heeft dat onmiddellijk gevolgen voor de rest. Worden er bijvoorbeeld ergens technologische processen veranderd zonder de organisatiestructuur dienovereenkomstig te veranderen, dan wordt de verandering waarschijnlijk niet geaccepteerd. Overigens worden kleine veranderingen in subsystemen vaak te niet gedaan door de grotere systemen.
3. Groepsinertie
   Hiervan is sprake indien een individuele werknemer die wel wil veranderen wordt gehinderd door de groep waarin hij werkzaam is, omdat de groep ertegen is.
4. Bedreiging van de expertise
   Hiervan is sprake indien bijvoorbeeld specialistisch werk wordt vervangen door geautomatiseerde systemen of wordt uitbesteed.
5. Bedreiging van gevestigde machtsrelaties
   Herverdeling van de beslissingsbevoegdheden kan een bedreiging zijn voor bijvoorbeeld supervisors en het middenkader.
6. Bedreiging van de huidige middelentoewijzing
   Verandering van de middelentoewijzing is bijvoorbeeld een lager budget of een inkrimping van personeel en kan voor degenen die deze aanzienlijke middelen beheren als een bedreiging worden gezien.

Verzet tegen verandering overwinnen

Een aantal tactieken om het verzet tegen veranderingen in organisaties te overwinnen zijn:

1. Informatie en communicatie
   Vaak is het niet goed begrijpen waarom veranderingen noodzakelijk zijn en op welke wijze de veranderingen geïmplementeerd gaan worden, de bron van het verzet. Door duidelijke informatie te geven en goed te communiceren kunnen werknemers de veranderingen beter begrijpen en kan het verzet verminderen.
   Indien de veranderingen grote aantallen mensen betreft, dient men zich te realiseren dat dit erg veel energie en tijd kost.
2. Inspraak
   Als degenen die tegen de verandering zijn bij de besluitvorming worden betrokken, kan dit het verzet verminderen. De deelnemers moeten dan wel over voldoende expertise beschikken om een zinnige bijdrage te kunnen leveren. Het gevaar is aanwezig dat een slechte oplossing wordt gekozen en ook dat het veel tijd kost.
3. Begeleiding en ondersteuning
   Angst en nervositeit van het personeel kunnen weggenomen worden door counseling en therapie, training in nieuwe vaardigheden of kort betaald verlof. Er is echter geen garantie dat het werkt en het kost bovendien veel tijd en geld.
4. Onderhandelen
   Indien het groepen mensen betreft met een machtige positie in de organisatie wordt vaak onderhandeld en worden speciale beloningen aangeboden. Hierin schuilt een groot risico, namelijk dat de kosten erg hoog worden en dat andere mensen met macht deze wijze van handelen gaan misbruiken.
5. Manipulatie en schijninspraak
   Van manipulatie is sprake indien feiten worden verdraaid, ongewenste informatie wordt achtergehouden, onjuiste geruchten worden verspreid om te zorgen dat werknemers een verandering accepteren. Een voorbeeld is: het dreigen met sluiting van een productievestiging als de werknemers de salarisverlaging niet accepteren.
   Schijninspraak is een vorm van manipulatie gecombineerd met inspraak. Men vraagt advies aan bepaalde mensen en betrekt hen in de besluitvorming om zich te verzekeren van hun steun, niet om tot betere besluitvorming te komen want die stond al vast.
   Manipulatie en schijninspraak zijn een goedkope en gemakkelijke manier om de steun van tegenstanders te krijgen, maar er schuilt een groot gevaar in: als mensen erachter komen dat ze misbruikt worden, zakt de geloofwaardigheid tot beneden nul.
6. Dwang
   Dwang is de laagste soort van tactiek die wordt toegepast als mensen zich verzetten. Een aantal voorbeelden zijn: het dreigen met overplaatsing, het uitblijven van promotie, negatieve prestatiebeoordeling en een slechte referentie.

Up Organisatieontwikkeling

Organisatieontwikkeling is een verzameling veranderingstechnieken of ingrepen met de bedoeling om de effectiviteit van de organisatie en het welzijn van de werknemers te vergroten als reactie op veranderingen in de externe omgeving.

Organisatieontwikkeling onderscheidt zich van andere traditionele benaderingen door:

• de nadruk te leggen op het werkteam als de belangrijkste eenheid om effectieve wijzen van organisatiegedrag te leren
• de nadruk te leggen op inspraak en samenwerking
• de nadruk te leggen op de verandering van de organisatiecultuur
• het inzetten van gedragswetenschappers als change agents
• de veranderingsinspanning te beschouwen als een voortdurend proces

Organisatieontwikkelingstechnieken

De populairste interventietechnieken en ingrepen om verandering te bewerkstelligen zijn te verdelen in :

• structuuringrepen (organisaties platter maken, nieuwe beloningssystemen waarbij de nadruk ligt op groepsprestaties, nieuwe culturele waarden)
• taak-technologie-ingrepen (taakroulatie, taakverbreding, taakverrijking en autonome werkteams, werkplekken menselijker maken)
• mensgerichte ingrepen (trainingen voor groepsinteractie, enquêtefeedback, teambuilding)

Actuele vraagstukken bij organisatieverandering

1. Werkstress
   Op zichzelf hoeft stress niet negatief te zijn en kan het zelfs de prestaties positief beïnvloeden. Mensen moeten werk hebben dat bij hun capaciteiten en vaardigheden past en er moet duidelijk gecommuniceerd worden. Bij individuele problemen kan counseling of externe hulp ingeschakeld worden. Tegenwoordig zijn ook programma's voor lichamelijke activiteiten erg populair.
2. Innovatie stimuleren
   Dit wordt mogelijk gemaakt door een op innovatie gerichte platte organisatiestructuur, een organisatiecultuur die openstaat voor experimenten en geen mislukkingen straft en door arbeidszekerheid te creëren zodat mensen niet bang zijn om vergissingen te maken en veranderingen worden gestimuleerd en geaccepteerd.
3. Een lerende organisatie creëren
   Hierbij wordt het zogenaamde dubbellussig leren gehanteerd. Dit betekent niet alleen fouten oplossen door routine en beleidsregels uit het verleden, maar ook door vraagtekens te zetten bij diepgewortelde veronderstellingen en normen.

Up